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time:2019-10-26 12:21:44

author:重庆佰鼎科技有限公司

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举例来说,在咨询公司内部,一名员工能否晋升到合伙人或者高管职位,是基于实现了多少销售收入,而不是基于实施了多少成功的项目。正是这种文化,使得咨询公司销售人员的工作重心是把公司的服务销售给企业,至于公司的服务适不适合企业以及能不能成功实施,那是以后再考虑的事情。如果你不信,可以去问问那些经验丰富的实施顾问,有多少次因为不能向企业兑现公司当初的承诺而陷入尴尬的境地。咨询行业还有一个很常见的问题。很多咨询公司是按照“利用率( utilization)”来评估顾问绩效的,也就是顾问的工作绩效以及奖金主要与通过做项目所完成的收费小时( billable hours)挂钩。据此很容易理解,如果一个顾完成的收费小时数不是很多,导致没有给公司带来更多的收入,就会被认为不是一个好顾问。

正因为这个原因使得一些顾问一旦进入企业现场开始做项目,就会想方设法地增加收费小时数咨询行业的按小时计费的模式,还会滋生另外一个上不了台面的做法。比如,对于有些咨询公司来说,如果发现企业针对ERP项目设置的目标有问题,或者企业对项目范围的定义也不合理,或者发现高管团队是门外汉,那么这个企业就会被认为是一个金矿类客户。在签订合同之前,他们会掩盖企业的这些“小问题”,以图项目启动之后再针对这些“小问题”做大文章。更有甚者,每家咨询公司在销售过程中都会搬出一整套的最佳实施方法与工具。然而你不要感到奇怪,为什么他们的顾问进场以后却是用完全不同的方式来实施项目。可见之前搬出来的这些实施工具并没有他们所说的那么好,否则他们的顾问为什么不用呢?。

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